Klassiek veranderen naar zelforganisatie?

De omslag naar het werken met zelforganiserende teams kun je gerust een grote verandering noemen. Klassiek kent zo’n verandering een ritme, bijvoorbeeld: doel, veranderstrategie, plan van aanpak, eventueel trainen, implementeren. En onderweg stellen we bij volgens een PDCA-cyclus. De praktijk leert dat deze klassieke aanpak niet werkt als het om de omslag naar zelforganisatie gaat. Aan de hand van de Logische niveaus van Bateson en het fenomeen ‘werkovertuigingen’ valt dit belangrijke inzicht te begrijpen.

Transformatie en persoonlijke paradigmashifts

Het start met de constatering dat de beweging naar zelforganisatie bol staat van omslagen in het denken (transformatie).¹⁾ En niet zomaar omslagen, het zijn fundamentéle omslagen. Bijvoorbeeld van ‘een team heeft leiding nodig’ naar ‘een team is beter af zonder teamleider’. Zo’n fundamentele omslag in het denken wordt ook wel een ‘paradigmashift’ genoemd. Het is in essentie een individueel proces. De transformatie op organisatieniveau kun je zien als de optelsom van deze individuele paradigmashifts.

De Logische niveaus van Bateson

‘Een individuele paradigmashift, wat is dat eigenlijk?’ Daarvoor grijpen we terug op het ‘evergreen’ model van de Logische niveaus van Bateson. Hij beschreef dat in een mens een aantal mentale niveaus te onderkennen is (zie hieronder). Hij gaf ook aan dat er een logica te bespeuren is in de onderlinge beïnvloeding. Beïnvloeding van boven (spiritualiteit) naar beneden (richting gedrag) noemde hij de ‘sterke ordening’. Een voorbeeld: Gretha Thunberg. Op het hogere niveau heeft zij iets heel principieels met het beschermen van het milieu en is zij vasthoudend van aard. Een cascade van min of meer logische effecten op de andere mentale niveaus leidt tot het reizen per zeilschip naar een milieuconferentie in Brazilië. Omgekeerd zal iemand die zo reist niet logischerwijs een milieuactivist worden (de zwakke ordening).

Werkovertuigingen

Op het niveau van overtuigingen vertalen we dus wie we zijn naar ons handelen. In ons geval gaat het om overtuigingen over organiseren: werkovertuigingen. Een voorbeeld van een omslag: ‘Voorheen wist ik zeker dat een team alleen goed kon functioneren met een goede teamleider. Mensen hebben nu eenmaal leiding nodig. Nu ben ik ervan overtuigd dat de meeste teamleiders hun team in de weg zitten. Bewust of onbewust remmen zij de ontwikkeling van eigenaarschap bij hun teams. Dat is jammer, want juist vanuit eigenaarschap ontstaat goede zorg.’

Eerste weeffout in de klassieke aanpak: steunen op argumenten

Vanuit een veranderkundig oogpunt wordt het nu lastig. Want overtuigingen zitten stevig verankerd in ons brein. Ze zijn als reflexen.²⁾ Zo’n verankerde reflex veranderen valt niet mee. Dat hebben we allemaal genoeg ervaren. Een ander overtuigen van een andere overtuiging werkt niet. En in lijn hiermee: de ‘kracht van het argument gebruiken’ gaat niet op.

Tweede weeffout in de klassieke aanpak: tegen de stroom in bewegen

Voor een tweede weeffout wend ik mij opnieuw tot Bateson. Op het niveau van competenties kun je mensen wat leren (‘kijk, zo doe je het’) en op het niveau van gedrag kun je iets afdwingen middels instructies en protocollen (‘sorry, zo moet je het doen!’). Maar dat zorgt nog niet voor een verandering op het niveau van de werkovertuigingen. Je poogt immers iets te bereiken tegen de logische beïnvloedingsrichting in. Zie hier de tweede weeffout: de klassieke aanpak steunt op maakbaarheid op het niveau van competenties en gedrag en hoopt dan op een beïnvloeding van de werkovertuigingen. Maar dat is hopen tegen beter weten in. (Gaan verkennen en nieuwe werkovertuigingen ontdekken, bijvoorbeeld door te zien, beleven of ervaren werkt wél. Het gedrag volgt dan de nieuwe werkovertuiging.)

Valkuil

Het is een valkuil om langs de normale, klassieke route zelforganisatie in te voeren. Een effectieve route vraagt om een fundamenteel andere aanpak, één die wél past bij paradigmashifts.

Veranderkunde

‘Maar hoe moeten we dan wél veranderen naar zelforganisatie?’ Daarover in de volgende columns meer. Voor nu is het goed om te beseffen dat de klassieke set van werkovertuigingen over veranderen niet voldoet. Die moet je verruilen voor andere werkovertuigingen. Een paradigmashift op zichzelf. Maar dan doen mijn instructies en argumenten er ook niet toe. Verkennen en ontdekken werkt wel. Misschien dat deze column jou voldoende prikkelt om aan zo’n verkenning te beginnen.

¹⁾ Om het nieuwe denken toe te kunnen passen is na en naast de transformatie een transitie nodig. Je kunt daarbij denken aan teamvorming, structuur, ondersteunende systemen, etc.

²⁾ Gelukkig maar, anders zouden we de hele dag over alles na moeten denken. Zie ook Kahneman, ‘Ons feilbare denken – thinking fast en slow’, 2011.

Deze blog is gebaseerd op het boek 'Naar zelforganiserende teams in de zorg'. Meer over dat boek via deze link.